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作为新商业模式的批零一体化

发布时间:2012-11-02 信息来源:中国医药联盟网 海派医药

作为新商业模式的批零一体化

字号:小大 2012-11-02 10:13 来源:中国药店 作者:徐国 点击: 82359

Tags:商业模式 药品流通

核心提示:批零一体化是整合现有资源向产业链上下游延伸的一种体现,是产业链的整合与重构,因而是一种独特的新型商业模式。

模式篇

批零一体化是整合现有资源向产业链上下游延伸的一种体现,是产业链的整合与重构,因而是一种独特的新型商业模式。

国内有大量批零兼营的药品流通企业存在,其批发与零售两大板块基本处于独立运营或有限度的整合。不过这一现状已有突破迹象,据《中国药店》从国药控股、华润医药方面了解的消息显示,两大医药流通巨头除进一步扩容流通盘子外,公司高层均提出了批零一体化发展、内部资源协同和价值再创造的要求,以优化内部整体的产业链结构。

对于行业来说,对批零一体化的理解,应当将其作为一种商业模式,去发现其魅力何在,批发的功能是什么、零售的功能是什么、怎样结合才能成为完整的商业模式,从而创造价值。而针对目前批零兼营企业的现状,则要了解批零模式中的矛盾部分以及整合的关键点。

批零一体化是新商业模式

批零一体化是整合现有资源向产业链上下游延伸的一种体现,是一种独特的新型商业模式,由于批零之间的模式互补性,使得一体化成为可能。互补主要体现在三个环节:产品、现金流和供应链协同。

产品角度,批零一体化的核心是培育自主的品牌产品。对于运作自有品牌的企业来说,有了批发平台后,自有品牌就可以向外走,以自己的网络体系为主,同时开发其他网络,成为公共品牌,以解决上量的问题。比如联合博姿拥有自己的工厂,不仅做普药、化妆品等自有品牌,也为宝洁、薇姿等企业做代加工,其一款极受市场欢迎的化妆品品牌,在英国只供给系统内连锁,同时亦通过批发平台出口国外,即为产业链整合的体现。

现金流是企业命脉,零售的回款速度快于批发,其“供应链类金融”和“终端类金融”的特征可以为批发提供现金流支持。仍以联合博姿为例,其年销售高达300多亿英镑,批发和零售各占半壁江山。因为不缺乏现金流,原为上市公司的联合博姿主动退市,将零售产生的现金流交由集团统一调配,作为开展批发业务的火力支援。

将2012年定位于“商业模式创新年”的华润医药,希望在中国打造联合博姿模式。据悉,其正在集团内部进行“人”和“财”的整合,所有结余资金归到集团进行统一调配,产生新的增值。“我们每个月账面上趴着几千万资金,集团就可以拿去利用,进行资金的总体调配。”华润旗下北京医保全新大药房总经理李庆福认为,零售用资金支援批发、批发向上游现款现货以拿到更好的政策,这就是批零一体化模式的价值体现。

供应链协同是基于采购环节而言,零售针对OTC为主,批发则涵盖OTC和临床品种,对于同时拥有OTC和临床品种的工业来说,批零兼营的企业具备战略协同性,从而会给予较好的政策。如辽宁成大方圆的很多OTC产品通过批发板块采购而来,其一级商地位得以拿到更好的政策,以自有网络为销售依托,并对外销售。

“从商业形态来说,零售往往具有独立性,它从自己的批发进货会增加批发对上游的议价能力和品种整合能力,联合进行一揽子谈判。”南京医药股份有限公司副总裁张轩说。

整合的三大关键点

作为两种不同模式,批发和零售存在本质上的区别,批发更多关注客户信息的管理,而零售更关注动销、毛利、销量等。经营模式的差异只是一方面,要实现批零一体化,还需解决供应链协同、品种协作及利益分配等问题,这是批零整合的关键点。

供应链协同

据张轩介绍,上药和南京医药很早以前就提出,集团要加强批发和零售板块的合作,但是难度很大。“两者看起来都是医药流通,但商业模式差异太大,而且这种差异是根本性的。”

此外,目前批零合作的主要形式往往是零售将批发作为上游供应商看待,因为不少品牌供应商将一级或二级分销放在批发,不直供连锁,批零之间更多只是上下游的供应关系。

解决这一问题的关键在于集团的认识层面,不能把批零一体化仅停留在运营层面,而应拥有产业链视野,即将批零协同视为产业链延伸的出发点,而非简单的业务叠加。

即便在经营关系上,批零同样具备互补性。中国品牌研究院高级研究员王运启认为,对批发而言,零售是其了解市场第一手情况的前沿阵地;对零售而言,批发是其供应的后方资源,其供应基地、采购中心、物流队伍等对零售药店来说都是必备的。

品种协作

品种作为实现批零一体化的第一入口,关键在于采购整合。零售的特征是品规全、数量少,批发则相反,所以大型集团内零售往往设置独立的配送中心,而不是挂靠在批发板块。例如3年前曾提出批零一体化的南京医药,在运行中认为零售有自身特征和属性,批零的品种重叠度低,因而旗下的零售管理平台——南京国药医药,目前主要围绕自身平台进行集采。

对此,北京医保全新大药房的做法是“变相一体化”,只要是母公司华润北药做一级商的品种,全部进行内部采购;非药品和适合OTC渠道的药品则由零售自采。

江苏先声再康的做法更为独特。先声再康运作了一些贴牌产品,“先声”品牌保证了对外推广时更加顺畅,因为有品牌、有渠道资源、有客户关系、有毛利空间。董事长杨孝华认为,这种操作模式与只承担配送功能的大批发有很大区别,它带有服务性质,对产品包装设计、品牌、营销策略、市场推广等进行了系列整合,从而能带来更多附加值。

另一个例子是苏州礼安。礼安的批发业务在被华润收购之前,其批零合作相当紧密:只要批发独家代理的DTC品种,只在自己连锁卖;如果市场需求紧俏,甚至不给医院供货,只给自己的连锁。与此相反的是北京的金象复星医药股份有限公司,徐军在担任公司总经理时,曾把批零的采购统一到一起,想做整体采购模式。运作仅一年后,便因批零之间矛盾太大而重新分解。

利益分配

零售往往采用“销后结账”的方式,利用供应商的账期实现“供应链类金融”,内部采购则很难做到这一点,因为不能占用过多兄弟单位(批发)的资金。此外,零售原本可以从上游得到的进场费、培训名额、年终返利等,通过内部采购则可能面临失去。在一些大批发公司,甚至出现内部采购价格高于零售自采的情况,因为批发独吞了上游政策,截留了零售的利润。

解决上述问题,关键仍在于集团层面。以资金调度为例,张轩认为,集团的内部现金池是可以流动的,零售以用内部银行的方式支持批发。在一些民营企业如山东康源医药集团,批发挪用零售资金是要支付利息的。

所以,在利益分配上,内部也要市场化,“从内部采购还是外部采购,这要比质比价、比供应条件,否则不能产生集团效益的最大化,而只是集团利益的相互转移。”张轩说。

终极目标:产业链一体化

作为新型商业模式,批零一体化能在产业链整合的基础上进行价值再创造,但批零之间的诸多矛盾又使得整合过程矛盾重重,这是行业对于批零一体化模式的争议焦点所在。

很多业内人士把批零一体化理解为经营上的一体化,“小零售不具备与供应商谈判的能力,只能挂靠在批发上面,这种零售一般做不大,只能限定在批发的几个品种里做生意。几个亿规模的零售,它就有独立性了,有和供应商谈判的能力。”张轩认为,批发做批发的“订单集成”,零售做零售的“订单集成”,所谓的一体就是采购一体,即“总订单”的一体化,“所以大型集团一定是批零分开的,一两个亿左右的批发公司和几千万的零售公司为了节省成本,大多采用批零一体化。”

李庆福则表示,对于批零一体化的理解一定要站在产业链高度,“最终肯定是整条产业链的整合,而不只是批零整合。”大型集团具备更好的基础条件,如华润、国药,其产业链各板块都很强大,未来的通盘整合是必然的,目前集团高层也已意识到这一点。事实上,一些中小型批零兼营企业早已经看到这一点,如益丰医药、先声再康,其批零整合均涉及到上游产品线。

先声再康的批零整合尝试,带有明显的战略目的。“先声连锁想赶超第一梯队是很难的,那么,我们能不能在其他板块发展呢?”据杨孝华介绍,公司董事会对战略进行梳理后,把目光转向先声赖以起家且过去擅长的批发业务,“这是为了寻找新的销售增长点,现在大部分零售企业还没有做批发的销售队伍,也没有管理人才,这正是一个机会点。找到好产品,我们就可能快速增长。”

在运作中,先声再康的批发与零售是独立的,把先声连锁作为客户之一,由两套人马操作;但采购从过去的独立到现在整合到了一起,因为其批发的功能与大批发商不同,专门针对零售药店需求,因此将采购中心放到了集团,所有商品进来都通过采购中心,以实现采购的一体化。

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